ИННОВАЦИИ БИЗНЕСУ

Результат выполнения НИР.

Одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования предприятия и успешность его развития, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация в свою очередь предполагает изменение системы управления, под которой понимается совокупность целей, методов и средств их достижения с учетом тенденций внешней среды.

Контроллинг как целостная система управления прибылью делает обоснованным выбор системы управления предприятием для текущих и прогнозируемых условий его функционирования. Такая возможность объясняется тем, что методология контроллинга нацелена на обеспечение долгосрочного существования предприятия посредством максимальной координации отношений и действий в разрезе предприятие - внешняя среда.

Различают стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг направлен на выявление и улучшение будущих шансов и рисков предприятия, то есть на поиск, расширение и сохранение потенциала успеха.

Оперативный контроллинг сосредоточен на рациональном использовании имеющихся ресурсов с целью обеспечения высокого уровня ликвидности и рентабельности предприятия.

Методика стратегического контроллинга может включать разработку новых стратегий на базе анализа внешней среды с помощью индикаторов раннего предупреждения и анализа внутренней среды посредством выявления внутрифирменных проблем.

Одним из важнейших инструментов стратегического контроллинга может выступать анализ организационного развития бизнеса. Существует несколько теорий организационного развития, в частности, теория Ларри Грейнера. Согласно этой теории организация в процессе своей деятельности проходит несколько этапов, в частности, созидательный этап, прямое управление, делегирование ответственности, координация и сотрудничество. Переход от одного этапа к другому есть управленческая революция, в результате которой изменяются ценности организации, в том числе миссия и организационная культура (рис. 1). Исторический путь организации в целом представляет собой чередование эволюционных и революционных периодов.

			Кризис синергии (РР)

ЭР - эволюционное развитие

РР - революционное развитие

		Создание бизнеса (ЭР)		Прямое управление (ЭР)		Делегирование ответствен-ности		Координация (ЭР)		Сотрудни- чество (ЭР)

Размер организации, или возраст, или темпы развития отрасли

Рис. 1. Этапы организационного развития фирмы по Л. Грейнеру

Данная теория, изучающая динамику развития бизнеса, в определенной степени может дать ответ на вопрос: что будет с бизнесом завтра. А прогнозирование при разработке стратегии - ключевой момент, ведь точность попадания прогноза будет определять успешность стратегии.

Кроме того, анализ эволюции внешних условий существования бизнеса (эпох предпринимательства), эволюции этапов организационного развития, а также тех систем управления, которые были характерны для конкретных условий показал наличие взаимозависимости между этими переменными. К примеру, состояние внешней среды влияет на этап организационного развития, а тот в свою очередь - на основную систему управления (рис. 2).

Рис. 2. Взаимозависимость внешней среды, этапов организационного развития бизнеса и систем управления

Результаты проведенного анализа представлены в табл. 1.

Соответствие эпох предпринимательства,

этапов организационного развития бизнеса и систем управления

Табл. 1

Идентификация этапа организационного развития бизнеса может включать как качественную, так и количественную оценки. Качественная оценка будет указывать на этап организационного развития, а количественная оценка - определять фазу этого этапа (становление, рост, зрелость, упадок).

Созидательный этапхарактеризуется ориентацией основателей предприятия на разработку, изготовление и реализацию продукта, создание внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженностью общим принципам. Прямое управление предполагает построение формальных управленческих систем и установление формальных связей (создание организационной структуры, систем отчетности и контроля, стандартизации бизнес-процессов, процедур и правил). Этап делегирования отличается необходимостью в децентрализации функций, делегировании полномочий, создании центров финансовой ответственности и систем мотивации, основанной на результатах работы. Координация включает внедрение процедур корпоративного планирования, а этап сотрудничества - перераспределение функций и ролей между подразделениями и центром, а также ориентацию на предпринимательское управление.

Количественная оценка будет основываться на предположении о тождественности (или тесной взаимосвязи) жизненного цикла организации и жизненного цикла основной отрасли предприятия. Иными словами, фаза жизненного цикла отрасли будет указывать на фазу этапа организационного развития предприятия.

В случае, если предприятие функционирует в нескольких отраслях, потребуется более глубокий анализ, например, с применением матрицы БКГ. Она устанавливает положение каждой сферы бизнеса в портфеле предприятия на основе двух критериев: относительной рыночной доли и относительного темпа роста отрасли. На основе этих данных можно вычислить средневзвешенную по предприятию рыночную долю и средневзвешенный относительный темп роста с тем, чтобы по данным агрегированным показателям определить фазу этапа организационного развития предприятия.

Идентификация этапа организационного развития, а также знание самого процесса организационного развития позволяют предполагать о характере возможных изменений как во внутренней, так и во внешней средах предприятия, что обеспечивает более взвешенный и точный прогноз будущих событий.

Таким образом, теория организационного развития бизнеса может стать полезным инструментом стратегического контроллинга, выводящего на новый, более качественный уровень систему стратегического планирования.