ИННОВАЦИИ БИЗНЕСУ

Результат выполнения НИР.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно побудила интерес российских исследователей к развитию корпоративной культуры промышленных предприятий.

В условиях постоянно меняющейся рыночной среды целесообразно выделить формальную (корпоративную культуру) и неформальную (организационную культуру) составляющие внутренней культурной среды промышленного предприятия. Неформальная составляющая представляет собой самоорганизующуюся систему, которая образуется спонтанно в процессе взаимодействия работников предприятия. Формальная система специально формируется первыми лицами предприятия для эффективного достижения поставленных перед предприятием целей.

Таким образом, под корпоративной культурой промышленного предприятия понимается формальная система правил и норм деятельности, ценностей, обычаев и традиций и т.д.

Развитие корпоративной культуры предлагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование корпоративной культуры промышленного предприятия происходит в условиях решения предприятием двух важных проблем: внутренней интеграции и внешней адаптации.

Корпоративная культура поддерживается путем оценивания и контролирования деятельности персонала предприятия, особое внимание при этом уделяется способам реагирования персонала на критические ситуации, критериям мотивации, а также критериям, применяемым в кадровой работе.

Изменение корпоративной культуры промышленного предприятия чрезвычайно сложный и трудоемкий процесс, который осуществляется с использованием следующих методов: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров, стиля управления кризисом или конфликтом, перепроектирование ролей или изменение фокуса в программах обучения, изменение критерия стимулирования, смена акцентов в кадровой политике, а также организационной символики и обрядности и т.д.

Руководство многих крупных промышленных предприятий уже осознает необходимость управления развитием корпоративной культуры. Однако в настоящее время практически отсутствуют методики по управлению развитием корпоративной культуры или большинство из них имеет западное происхождение и потому трудноосуществимы в условиях российской действительности.

Конечная цель развития корпоративной культуры - адаптация предприятия к постоянно меняющейся рыночной среде, приобретение гибкости, мобильности. Достижение этой цели возможно через систему ценностей персонала предприятия.

Модель управления развитием корпоративной культуры промышленного предприятия основывается на реализации кадровой политики, систем стимулирования и развития персонала, приведенных в соответствие с новой корпоративной системой ценностей (см. рисунок).

Центральным звеном механизма управления развитием корпоративной культуры промышленного предприятия является корпоративная система ценностей - это система важнейших принципов с четкими критериями для принятия решений всему персоналу предприятия. Она позволяет предприятию оставаться целеустремленной системой, активно реагирующей на изменения во внешней среде.

Важность корпоративной системы ценностей для промышленного предприятия чрезвычайно велика. Принятие персоналом предприятия этих ценностей задает форму существования и содержание всем остальным элементам культурной среды предприятия. Будучи сформированной, она обеспечивает стабильность и определенность персоналу предприятия, который знает, чего от него ждет руководство, на какие ценности можно опереться при принятии решений в неопределенных ситуациях и так далее.

К важнейшим принципам формирования и реализации корпоративной системы ценностей относятся комплексность представлений о назначении предприятия; историчность; оценка результатов воздействия корпоративной культуры на эффективность управления предприятием, обязательный учет ценностей доминирующих субкультур.

Рис. Модель управления развитием корпоративной культуры предприятия

Методический подход к формированию корпоративной системы ценностей основывается на использовании целевых групп. При проведении исследования предложено три варианта создания и работы группы. Первый предполагает жесткий состав, образованный из работников предприятия определенных уровней управления, второй - из работников определенных функциональных направлений, а третий - переменный состав группы, при котором число и состав подгрупп меняется в зависимости от направлений работы. При помощи метода экспертных оценок был выбран самый эффективный вариант организации и работы целевой группы. Им оказался третий вариант.

Трудность проведения подобного изменения корпоративной культуры сопряжена еще с тем, что персонал предприятия оказывается не готовым к подобным действиям со стороны руководства. Для его подготовки необходимы отлаженный механизм, стройная методика, способная учесть все аспекты управления развитием корпоративной культуры.

Готовность персонала промышленного предприятия к принятию корпоративной системы ценностей оценивалась при помощи анализа трех факторов, а именно: желания, умения и заинтересованности персонала изменять свои ценности и поведение в соответствии с новой корпоративной системой ценностей. Применительно к теме нашего исследования «умение» означает наличие требующихся от работников профессиональных знаний, отвечающих стратегии развития системы управления предприятием. «Желание» предполагает наличие внутренней расположенности к принятию перемен, связанных с изменениями в существующей системе ценностей и системе управления, а также содействие им. Наличие «заинтересованности» обусловлено приемлемостью изменений с точки зрения интересов и индивидуальной культуры персонала.

Разработанные методики управления развитием корпоративной культуры для каждого конкретного предприятия позволяют повысить культуру производства, его эффективность на 20-30%.