ИННОВАЦИИ БИЗНЕСУ

Результат выполнения технологической разработки.

Эффективность работы фирмы во многом определяется тем, насколько удачно подобраны работники к рабочим местам и должностям, которые они занимают. Для достижения наилучших ре­зультатов необходимо использовать комплексную систему отбора персонала.

Каждая фирма заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее качественных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Условия деятельности современной фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его коньюктура предъявляет к персоналу множество новых, неведо­мых ранее требований, среди которых: быстрая реакция на спрос, умение бо­роться за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям струк­туры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчи­вость при отсутствии гарантий на "светлое будущее" и т.п.

Поиск и отбор кадров являются такими же важными направлениями в сфере управления персоналом, как и кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, обучение и развитие персонала , и во многом определяются сложившейся организационной культурой.

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит из пяти основ­ных этапов:

1. Описание должности, которая должна быть заполнена.

2. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы.

3. Нахождение возможных источников и способов привлечения подхо­дящих кандидатов.

4. Подбор методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

5. Проведение процедуры отбора.

Наиболее сложным является заключительный этап, который предполагает использование различных методов:

1. Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержа­щейся в стандартной форме, и результатов предварительного интер­вью).

2. Сбор информации о кандидате (от других людей).

3. Использование личностных опросников.

4. Тестирование (интеллекта, специальных способностей интересов и др.).

5. Групповые методы отбора.

6. "Решение проблем".

7. Собеседование / интервью.

Первые два метода используются при наборе всех работников, а ос­тальные могут применяться в зависимости от особенностей и уровня вакантной должности.

Поиск кандидата на вакантную должность обычно начинается с предва­рительного интервью - обмена информацией между работником кадровой службы и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответ­ствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности. Интервью занимает несколько минут и дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график-работы, зарплата и т.д. ), а также тех людей, которые производят неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная, одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.). Предварительный отбор произво­дится сотрудником отдела кадров (отдела персонала).

Следующим этапом процесса предварительного отбора является запол­нение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Анализ сведений, указанных в стандартной форме и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам ( возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др. ) для работы в организации.

Часто возникает необходимость проверки сведений, представляемых кандидатами. Во многих странах проверка достоверности информации, представляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна только лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций. Сведения о кандидатах и информация о них (от других людей) анализируется сотрудником отдела кадров (отдела персонала ).

Для оценки кандидата в процессе отбора часто бывает необходимо опре­делить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности). Такие качества, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др., можно измерить с помощью личностных опросников. Среди наиболее часто используемых - опросник Кеттелла, mmpi (Миннесотский многофакторный личностный опросник ), личностный опросник Айзенка и др.

Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способ­ность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Но они оказываются очень полезными в тех случаях, когда надо отсе­ять претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмо­циональной устойчивости. Информацию, получаемую с помощью личностных опросников и тестов, должны обрабатывать специалисты психологи.

Тесты в настоящее время получили самое широкое распространение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов произво­дится отбор персонала на промышленные предприятия, в государственные уч­реждения, коммерческие организации и т.д.

Тест - это кратковременное испытание, на основании которого судят об индивидуально-психологических особенностях человека на уровне его способ­ностей. Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании не­гативных результатов.

Тестами могут определяться многие психологические качества, такие, как:

- интеллектуальные (умение оперировать словами и числами, устанавливать причинно-следственные связи, пространственное мышление, память и т.д.):

- эмоциональные (эмоциональная устойчивость и самоконтроль, реакция на стресс, самооценка, уровень жизненной энергии, энтузиазм)

- мотивационные (основные мотивы поведения, жизненные цели - их определенность, зрелость, стремления, сила стабильности желаний, моральные нормы и ценности);

- интерперсональные ( умение поддерживать хорошие отношения с людьми, уверенность в себе, коммуникабельность, понимание других людей, способность к лидерству).

Набор тестов, используемых для отбора, зависит от характера и особенностей должности, для которой подбирается кандидат.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и при этом специалист, занимающийся отбором, может оценить их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

В развитых странах одним из широко используемых методов оценки кандидата является баскет-метод, который имитирует реальную рабочую си­туацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, требо­вания, жалобы и т.п. В пределах отведенного времени кандидат должен рас­пределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организо­вать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полно­мочия, отыскать необходимую информацию и т.д. Этим методом оценивается логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способ­ность отличать существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и т.д.

Групповыми методами отбора и баскет-методом должны заниматься профильные специалисты организации совместно со специалистами-психологами.

Особое положение среди методов отбора занимает интервью. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью обычно является центральным и основным методом от­бора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускается 20-30% общего числа кандидатов.

Интервью может проводить один специально обученный интервьюер или целая комиссия, состоящая из представителя высшего руководства, руководи­теля подразделения, непосредственного руководителя, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалистов.

Кульминацией процесса отбора является решение о зачислении кандида­та на работу, которое принимается руководителем организации.

Таким образом, при отборе кандидатов на вакантные должности разного уровня и рабочие места важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, в какой мере кандидат отвечает требованиям должности или рабочего места и потребностям организации.