ИННОВАЦИИ БИЗНЕСУ

Частное техническое решение, имеющее самостоятельное значение.

Немаловажным фактором влияния на получение максимальной прибыли, особенно для компаний сферы торговли, является работа с клиентами и умение ранжировать их по степени прибыльности. Основную долю дохода компании приносит относительно небольшое количество клиентов, а некоторые из клиентов могут быть убыточны. Основной проблемой, с которой сталкивается компания, желающая проранжировать своих клиентов по операционному доходу, получаемому от них, является сложность распределения косвенных затрат на клиентов.

Предлагается распределять косвенные затраты методом экспертных оценок.

Сущность метода заключается в балльной оценке менеджерами структурных подразделений компании степени расходования ресурсов подразделения (не обязательно материальных) на того или иного клиента, продукт или процесс.

Например, в компании оптовой торговли при анализе прибыльности клиентов были выявлены три основные совокупности косвенных затрат: маркетинг, погрузо-разгрузочные работы и транспортные расходы. При известном для каждого из 196 клиентов количестве прямых затрат (стоимости реализованной продукции), косвенные затраты распределялись согласно суммы баллов от 0 до 20, выставленной каждому клиенту менеджерами отдела маркетинга, склада и транспортного цеха. Критерием оценки являлись как качественные (например, специальные требования к упаковке), так и количественные (дальность доставки, количество заказов, размер партий и прочее), определяемые спецификой отдела.

После статистической обработки результатов был получен средний балл по каждому клиенту и общая сумма баллов по видам активностей, определяющих наибольшую долю косвенных затрат компании.

Операционный доход по каждому клиенту определялся как разность выручки и валовых затрат, включающих в себя известные суммы прямых издержек и распределенные методом балльных оценок суммы косвенных затрат, накопленных по видам активности: маркетинг, складирование и погрузка, доставка.

Далее клиенты ранжировались по величине операционного дохода и вычислялся нарастающим итогом процент кумулятивного операционного дохода.

В результате получен график кумулятивного операционного дохода проранжированных клиентов (см. рисунок), свидетельствующий о справедливости правила 20/80, утверждающего, что только примерно 20 % клиентов дают 80 % операционного дохода компании. При этом также оказалось, что 93 клиента компании (порядковые номера 103 - 196) являются убыточными по операционному доходу.

Таким образом, для любой компании изыскание внутренних резервов путем оптимизации ассортимента и ранжировании клиентов с привлечением сил и средств всех структурных подразделений будет благотворно сказываться не только в количественном увеличении прибыли компании, но и способствовать качественному улучшению ее управляемости.